La méthode SMART : se fixer des objectifs qu'on tient, pour soi et pour son équipe

1. SMART est né dans une revue de gestion, en 1981

L'acronyme a une date de naissance : novembre 1981. Dans la revue américaine Management Review, George T. Doran signe un article de deux pages au titre en forme de jeu de mots : « There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives ». En français : il existe une façon maligne d'écrire les objectifs de la direction.

Doran n'est pas un universitaire : la revue le présente comme le président d'un cabinet de conseil de l'Idaho, ancien directeur de la planification d'une compagnie d'électricité. Son constat : malgré les livres et les séminaires, la plupart des managers ne savent toujours pas ce qu'est un objectif ni comment l'écrire.

Son exemple a gardé le parfum de l'époque : mettre en place, d'ici au 31 décembre « 198_ », un système de gestion des stocks qui réduira leur coût d'un million de dollars, pour au plus 200 heures de travail et 15 000 dollars de dépenses. L'année est restée en pointillé : même l'inventeur du T s'était gardé une marge.

2. Cinq lettres, et des dizaines de variantes

Doran définit chaque lettre en une ligne (schéma ci-dessous). Vingt ans plus tard, l'acronyme avait vécu sa vie. En 2002, Robert Rubin, professeur à l'université Saint Louis, découvre dans un manuel de formation que le T signifierait « traçable ». Vexé, il le raconte lui-même, il passe en revue les 40 premiers sites qui parlent d'objectifs SMART.

La version la plus fréquente, sur une dizaine de sites seulement : spécifique, mesurable, atteignable, pertinent (relevant) et temporellement défini.

Pour le reste, chacun a sa lettre. Le S devient « simple » ou « significatif », le M « motivant », le A « accepté d'un commun accord » ou « orienté vers l'action », le R « révisable » ou « gratifiant ».

Le T bat tous les records : daté, limité dans le temps, opportun, tangible, et même « véridique ».

Rubin parle d'une « dérive de l'acronyme », comme au téléphone sans fil de la cour de récréation, et doute que certaines versions aillent beaucoup plus loin que « faites de votre mieux ». Le vrai piège : lire le R ou le A comme « facile ». La partie 4 dit pourquoi.

3. Quatre objectifs d'entrepreneur passés au crible

Quatre intentions sincères, comme on les écrit un soir de décembre, et ce qu'elles deviennent après passage au crible. Les quatre exemples sont fictifs.

Pour ranger ces objectifs dans la semaine, sans que l'urgent les dévore, voir notre guide « Gestion du temps et des priorités : la matrice d'Eisenhower ». Et si l'objectif est écrit mais que rien ne démarre, c'est le sujet de notre guide « Arrêter de procrastiner quand on est son propre patron ».

4. Ce que dit la recherche, et où SMART déraille

Un objectif précis et difficile fait mieux que « faites de votre mieux »

SMART est un moyen mnémotechnique, pas une théorie. En 2002, deux psychologues, Edwin Locke et Gary Latham, ont tiré le bilan de 35 ans de travaux sur la fixation d'objectifs. Résultat net : des objectifs précis et difficiles font mieux que l'exhortation à « faire de son mieux ».

Leur explication tient en une phrase cruelle : quand on demande aux gens de faire de leur mieux, ils ne le font pas. Sans repère extérieur, chacun définit son « mieux » à sa façon, et il est souvent accommodant.

Plus l'objectif est élevé, plus la performance monte, jusqu'aux limites des capacités ou jusqu'à ce qu'on cesse d'y croire. Les auteurs citent plus de 100 tâches, plus de 40 000 participants et au moins huit pays. Chez des patrons d'imprimerie, les objectifs qu'ils se fixaient étaient nettement liés aux résultats de l'entreprise.

Quatre conditions reviennent dans leur bilan :

• L'engagement : tenir à l'objectif et se croire capable de l'atteindre.
• Le suivi : objectif plus mesure des progrès fait mieux que l'objectif seul. Le bûcheron qui vise 30 arbres doit savoir combien il en a déjà coupé, disent-ils.
• La complexité : l'effet faiblit quand il faut d'abord trouver la bonne manière de faire.
• Les étapes : un objectif lointain se découpe en objectifs proches, pour corriger le tir à temps.

Les effets secondaires d'un objectif trop étroit

En 2009, quatre chercheurs en gestion publient « Goals Gone Wild », les objectifs devenus fous. Pour eux, l'objectif est un médicament puissant, à prescrire avec une notice, pas un remède en vente libre.

Leur exemple le plus parlant date du début des années 1990. Sears fixe à ses conseillers d'atelier automobile un objectif de 147 dollars de ventes par heure. Résultat : des réparations inutiles et des clients surfacturés, dans toute l'entreprise, au point que le président du groupe a reconnu un climat propice aux « erreurs ».

L'objectif était précis et difficile. Il a été atteint, juste pas comme prévu.

Les effets qu'ils décrivent, traduits pour une TPE :

• L'œil rivé sur le chiffre. Ce qui n'est pas dans l'objectif disparaît : la qualité, la sécurité, le client mécontent.
• Trop d'objectifs. On n'en suit vraiment qu'un, souvent le plus facile à compter : dans une expérience qu'ils citent, entre quantité et qualité, la qualité a été sacrifiée.
• L'horizon trop court, et le plafond. L'objectif du trimestre se paie au suivant, et une fois atteint, on lève le pied.
• La tentation de tricher, surtout quand on est tout près du but.

Une nuance honnête : Locke et Latham ont répondu dans le même numéro, en demandant si leurs critiques n'avaient pas « abandonné la bonne recherche ». Et ces critiques ne demandent pas de renoncer aux objectifs, seulement de les prescrire avec discernement.

La parade tient en une ligne de la fiche : ce que je ne sacrifie pas pour atteindre l'objectif. Dix secondes à écrire. Chez Sears, elle aurait évité quelques réparations dont personne n'avait besoin.

5. Un objectif pour un salarié : un cap, pas un piège

Selon Service Public, l'entretien annuel d'évaluation sert notamment à fixer les objectifs et les moyens de la période à venir. Le code du travail encadre l'évaluation : le salarié est informé à l'avance des méthodes, qui doivent être pertinentes, et ses résultats sont confidentiels (articles L. 1222-2 à L. 1222-4).

Les critères doivent être précis, objectifs et vérifiables, ajoute Service Public. Le déroulement de l'entretien et son compte rendu sont détaillés dans notre guide « Entretien professionnel et entretien annuel : ce que l'employeur de TPE doit faire ».

Ce que la méthode ajoute, pour que l'objectif aide au lieu d'inquiéter :

• Donnez la raison. Imposé avec son but expliqué, un objectif marche aussi bien qu'un objectif négocié, rapportent Locke et Latham ; imposé sèchement, nettement moins.
• Écrivez les moyens à côté. Le R de Doran se juge « avec les moyens disponibles ». Un objectif de 20 % de ventes en plus sans le véhicule promis n'est pas réaliste : il est décoratif.
• Visez ce qui dépend de lui. Doran le notait : on rechigne à s'engager par écrit sur un résultat dont on ne tient pas les leviers. Les devis envoyés sous 48 heures dépendent du salarié ; la météo de mars, non.
• Prévoyez des points d'étape, un par trimestre : en décembre, plus rien ne se rattrape.

Reste la question qui fâche. Service Public le rappelle : l'évaluation peut fonder une augmentation, mais aussi une sanction disciplinaire, jusqu'au licenciement.

Raison de plus pour ne pas écrire un objectif comme une pièce à charge. Un objectif manqué se discute d'abord : moyens, cible, imprévu. S'il sert à constituer un dossier, le salarié le comprendra vite, et ne prendra plus aucun risque.

Si une prime en dépend, écrivez ses règles avant la période et faites relire la clause par un juriste. Locke et Latham notent qu'une prime versée seulement si un objectif très difficile est atteint fait chuter la performance dès que le salarié voit qu'il ne l'aura pas ; une prime proportionnelle aux résultats n'a pas cet effet.

6. Votre fiche objectifs du trimestre

Trois objectifs au plus par trimestre : au-delà, on n'en suit vraiment qu'un. La même fiche sert pour l'objectif d'un salarié.

Sources, toutes lues le 23 octobre 2026. G. T. Doran, « There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives », Management Review (rubrique AMA Forum), novembre 1981, p. 35-36 (fac-similé) · R. S. Rubin, « Will the real SMART goals please stand up? », The Industrial-Organizational Psychologist, vol. 39, n° 4, avril 2002, p. 26-27 · E. A. Locke, G. P. Latham, « Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey », American Psychologist, vol. 57, n° 9, septembre 2002, p. 705-717 (et les études qu'ils rapportent : Tracy, Locke et Renard, 1999 ; Latham, Erez et Locke, 1988) · L. D. Ordóñez, M. E. Schweitzer, A. D. Galinsky, M. H. Bazerman, « Goals gone wild », document de travail de la Harvard Business School n° 09-083, 2009, publié dans Academy of Management Perspectives, vol. 23, n° 1, février 2009, p. 6-16 ; réponse d'E. A. Locke et G. P. Latham, « Has goal setting gone wild, or have its attackers abandoned good scholarship? », même numéro, p. 17-23 (référence vérifiée sur Crossref) · Code du travail, articles L. 1222-2 à L. 1222-4, à jour du 8 octobre 2026, codes.droit.org · Service Public : « Évaluation du salarié », vérifiée le 26 juin 2025. Avertissement. Exemples fictifs. Ce guide présente une méthode d'organisation et l'état de la recherche ; il ne constitue ni un conseil juridique, ni un avis médical. Version. Document établi le 24 octobre 2026 par Réseau Actif, sources lues le 23 octobre 2026.