Triangle de Karpman : sortir des conflits au travail

1. Trois rôles qui changent de main

1968. Stephen Karpman publie cinq pages dans le Transactional Analysis Bulletin, la revue des praticiens de l'analyse transactionnelle. Cette approche, née d'un article d'Eric Berne en 1958, analyse les échanges entre les personnes comme des « transactions ». Pour illustrer son idée, Karpman ne sort ni statistiques ni cas d'entreprise. Il sort des contes de fées : le Joueur de flûte de Hamelin, le Petit Chaperon rouge, Cendrillon.

Sa thèse : trois rôles suffisent à décrire un drame. Le persécuteur, le sauveur et la victime. En français, on dit aussi « bourreau » pour le premier, ce qui n'arrange pas l'ambiance.

Au bureau comme sur le chantier, on les reconnaît vite. Portraits grossis, bien sûr. Le sauveur finit le travail des autres à 22 h, sans rien dire, puis soupire toute la semaine pour que ça se sache. Le persécuteur n'est « pas méchant, juste exigeant » : il relit votre devis au stylo rouge, en commençant par la ponctuation. La victime a sa devise : « De toute façon, personne ne m'écoute. » Elle la prononce en réunion, devant toute l'équipe, qui l'écoute. Personne n'est l'un de ces rôles. Presque tout le monde les a joués.

Le rôle de départ compte peu. Ce qui compte, c'est la bascule. « Il n'y a pas de drame sans changement de rôle », écrit Karpman. Les rôles sont interchangeables : la même personne peut les jouer tous, l'un après l'autre, parfois dans la même conversation. Ce n'est pas une pièce où chacun garde son costume jusqu'au rideau : ici, on en change en pleine scène.

Karpman donne lui-même l'exemple d'un « jeu » connu de l'analyse transactionnelle, « J'essaie seulement de t'aider ». La victime aidée se retourne contre son sauveur, qui devient à son tour la victime. Le sauveur a d'ailleurs un talent rare : il rend des services que personne n'a commandés, et il oublie de les facturer.

2. Au travail, le triangle se joue avec quatre partenaires

Dans une grande entreprise, un service client et des ressources humaines amortissent les chocs. Dans une petite, l'amortisseur, c'est vous : vous êtes en première ligne avec tout le monde. Le triangle se reconnaît à quelques phrases, et à un signal simple : on parle de qui a tort, plus de ce qu'on va faire.

3. Un modèle utile, mais pas une vérité scientifique

Le triangle de Karpman est partout : dans les formations au management, dans les séminaires, sur les réseaux sociaux, où chacun reconnaît surtout ses collègues. Il est pourtant né de la pratique de la psychothérapie et de récits, pas d'expériences.

Retenez le triangle comme une grille de lecture. Il aide à voir ce que vous faites, vous, pendant un conflit. C'est un miroir, pas une étiquette à coller sur les autres. Lancer à un associé « tu fais ta victime », c'est prendre le rôle du persécuteur, avec un vocabulaire de psychologue en prime.

4. Pour sortir du triangle, changez de position, pas de camp

En 1990, Acey Choy, de la même école, a proposé dans le Transactional Analysis Journal un « triangle du gagnant » (winner's triangle), parfois appelé triangle vertueux. L'idée tient en une ligne : chaque rôle garde son besoin, mais l'exprime autrement. (Pour le sauveur, on lit aussi « responsable ».)

Affirmé, plutôt que persécuteur

Le persécuteur a souvent raison sur le fond, rarement sur la forme. Le « juste exigeant » a bien repéré le retard de livraison ; il l'annonce simplement sur le ton du réquisitoire. Décrivez un fait daté (« la livraison prévue le 3 est arrivée le 10 »), puis faites une demande précise, avec une échéance. Ni adjectif sur la personne, ni « toujours », ni « jamais » : ces deux mots transforment un retard en procès.

Attentionné, plutôt que sauveur

Avant d'aider, demandez : « De quoi as-tu besoin ? » Proposez, ne faites pas à la place. Avec un client, aucun geste commercial avant d'avoir vu les faits, et jamais sur un coup de téléphone : un geste promis à chaud devient un dû. Avec un salarié, rendez le dossier avec une consigne au lieu de le refaire le soir. Le dossier refait en douce n'apprend qu'une chose à celui qui l'avait raté : quelqu'un finira toujours par le refaire.

Vulnérable, plutôt que victime

« De toute façon, personne ne m'écoute » est une plainte : l'autre ne sait pas quoi en faire. « Je n'y arrive plus seul sur la comptabilité » est une information : il peut la traiter. La victime se plaint sans demander, et attend qu'on devine. Dans une petite entreprise, personne n'a le temps de jouer aux devinettes. Remplacez « personne ne m'aide » par une demande : « Peux-tu prendre les relances clients le lundi ? »

Vous ne contrôlez pas le rôle des autres, seulement le vôtre. C'est déjà beaucoup : il faut être au moins deux pour jouer. Si vous quittez la table, l'autre peut continuer à distribuer les cartes, mais vous n'êtes plus dans la partie.

5. Gestion des conflits au travail : quatre cas, quatre sorties

Le client mécontent : les faits d'abord, le geste ensuite

Écoutez jusqu'au bout sans vous justifier. C'est le plus dur : la défense est prête avant la fin de la première phrase. Puis reformulez : « Si je comprends bien, le problème est… ». Proposez une visite ou des photos avant toute réponse sur le fond. Si la demande est déraisonnable, refuser fait partie du métier : notre guide Dire non à un client propose des formulations prêtes à l'emploi. Le Petit Chaperon rouge n'avait pas de devis signé. Vous, si : relisez-le avant de rappeler.

Si le client est un particulier et que le désaccord persiste, il a le droit de recourir gratuitement à un médiateur de la consommation, et vous devez lui en garantir l'accès (code de la consommation, article L. 612-1). Le médiateur ne peut pas examiner le litige si le client ne vous a pas d'abord adressé une réclamation écrite, ou s'il le saisit plus d'un an après cette réclamation (article L. 612-2). Voir notre modèle de clause de médiation.

L'associé : un rendez-vous, un ordre du jour, une règle écrite

Entre associés, les reproches fermentent dans le non-dit. Ils finissent par sortir, et rarement au bon moment. Fixez un rendez-vous hors du coup de feu, avec un ordre du jour écrit. Parlez de la répartition des tâches, pas du caractère de l'autre. Ce qui est décidé s'écrit. Un pacte d'associés peut prévoir comment traiter un désaccord : réunion, puis médiation, avant le tribunal (notre modèle de pacte d'associés).

Le salarié : ne pas sauver, ne pas juger, recadrer sur les faits

Quand un travail ne convient pas, dites-le en privé, sur des faits, et fixez ce qui est attendu et pour quand. Si deux salariés s'opposent, écoutez chacun séparément avant de les réunir. Prendre parti d'emblée, c'est entrer dans le triangle comme sauveur de l'un et persécuteur de l'autre : deux rôles pour le prix d'un.

Un conflit n'est pas forcément du harcèlement. L'INRS le rappelle : le harcèlement moral se caractérise par la répétition d'agissements hostiles qui dégradent les conditions de travail et peuvent porter atteinte à la dignité, à la santé ou à l'avenir professionnel de la personne, et « tout conflit interne, tout désaccord non réglé » ne doit pas y être systématiquement assimilé. Mais l'employeur doit évaluer et prévenir ces risques, et agir vite pour mettre un terme à un harcèlement signalé : prenez alors conseil auprès d'un juriste.

Le fournisseur : un interlocuteur, une trace écrite

Le fournisseur en retard fait un coupable commode : il n'est jamais là quand on l'accuse devant le client. Appelez-le une fois, calmement, pour obtenir une date. Confirmez-la par courriel. Puis annoncez-la au client sans accuser personne : « Le bois arrive le 12, je pose le 14. »

6. La trame de conversation pour désamorcer un conflit

Trois temps, sur papier ou dans la version Word : préparer à froid, mener la conversation, confirmer par écrit. Gardez la trame sous les yeux pendant l'échange : elle évite de glisser dans un rôle quand le ton monte. À ce moment-là, c'est elle qui se souvient du plan, pas vous.

Sources. S. B. Karpman, « Fairy tales and script drama analysis », Transactional Analysis Bulletin, vol. 7, n° 26, 1968, p. 39-43, texte reproduit sur le site de l'auteur ; lu le 17 octobre 2026 · A. Lac et C. D. Donaldson, « Development and Validation of the Drama Triangle Scale: Are You a Victim, Rescuer, or Persecutor? », Journal of Interpersonal Violence, vol. 37, n° 7-8, 2022, publié en ligne le 11 septembre 2020 ; résumé lu le 17 octobre 2026 · A. Choy, « The Winner's Triangle », Transactional Analysis Journal, vol. 20, n° 1, 1990, p. 40-46 (référence vérifiée), présenté d'après J. R. Teeter, « The Karpman Drama Triangle, the Choy Winner's Triangle, and the O.K. Corral as They Pertain to Academic Achievement », The Learning Assistance Review, 2023 ; lu le 17 octobre 2026 · INRS, « Harcèlement et violences internes », mis à jour le 18 novembre 2022, et « Risques psychosociaux », mis à jour le 9 novembre 2021 ; lus le 17 octobre 2026 · Code de la consommation, articles L. 612-1 et L. 612-2, version du 10 octobre 2026 (codes.droit.org), lus le 17 octobre 2026. Avertissement. Les triangles de Karpman et de Choy sont des modèles d'analyse transactionnelle non validés expérimentalement. Ce guide ne constitue ni un avis médical ou psychologique, ni un conseil juridique. Version. Document établi le 17 octobre 2026 par Réseau Actif.